Nell’epoca della digital transformation delle imprese, il direttore vendite tradizionale non esiste più. I nuovi manager vanno formati a una visione olistica, dinamica e flessibile, orientata a incidere sulla catena del valore a monte e a valle delle imprese.
Il web, i nuovi canali di comunicazione e di vendita, gli sviluppi tecnologici e la digital transformation delle imprese hanno cambiato notevolmente l’ottica aziendale e l’approccio strategico ai mercati, generando nuovi modelli di business e nuove modalità di gestire la customer intelligence e la customer experience.
Il tipo e il livello di visibilità delle aziende sono ovviamente molto cambiati, come pure il grado e l’ampiezza della loro notorietà. Internamente all’impresa cambiano la mission, gli obiettivi e le strategie e si trasformano l’organizzazione aziendale, i metodi e gli strumenti. Con l’aumento delle possibilità e delle modalità di raccogliere informazioni, aumenta l’importanza del dato per conoscere e decidere strategie e azioni di marketing più mirate ed efficaci.
Si intensificano e si riorganizzano lo scambio di informazioni come pure le relazioni e le interazioni tra le diverse funzioni aziendali, che approcciano in maniera sempre più integrata le strategie, gli strumenti e le azioni funzionali agli obiettivi generali e di mercato. Le relazioni esterne in generale (e in particolare i contatti con i clienti) si dispiegano con un’ottica omnichannel lungo tutte le fasi del customer journey, mentre i customer insights diventano fondamentali per garantire una conoscenza più puntuale e approfondita del mercato, sviluppare relazioni continuative e una customer experience fluida, a 360 gradi e sempre più personalizzata.
Il mondo digitale ha in un certo senso uniformato le aziende, poiché sul web, agli occhi del mondo, la loro percezione è pressoché uniforme a prescindere da dimensioni e strutture produttive e organizzative; sul web, infatti, l’azienda perde in parte la propria visibilità fisica e viene percepita in base alla capacità di comunicare nel sistema. Tutto questo non rende facile essere presenti sul web e vendere online in maniera appropriata; anzi, per vendere online occorrono una pianificazione molto più mirata e un’organizzazione ancora più attenta rispetto al mercato fisico.
Le nuove tecnologie e la digital transformation hanno cambiato profondamente le modalità, le tempistiche e le possibilità di filtro e di reazione delle imprese. L’esigenza di prendere decisioni efficaci in tempi molto più brevi richiede infatti, oltre alla necessità di raccogliere e organizzare dati più pertinenti e a una maggiore capacità di analisi e di pianificazione, anche la presenza di maggiori competenze per quanto riguarda la realizzazione di una comunicazione più mirata, sintetica e significativa per i pubblici destinatari.
Bisogna allora essere più esperti anche in Web Marketing, in Content Marketing e in Customer Relationship Management, per poter colpire direttamente i target desiderati: questo richiede anche, ovviamente, la necessità di lavorare meglio su una relazione che deve diventare sempre più continuativa, personalizzata e coinvolgente sia nei confronti dei clienti finali, sia nei confronti dei clienti business.
In queste circostanze, metodi e procedure diventano funzionali a un “sistema impresa” su misura della rete a prescindere dalle dimensioni dell’azienda; questo non rende certo più facile, tuttavia, la digital transformation delle imprese (e delle persone), l’uso efficace di nuovi strumenti e procedure, una presenza e una vendita proficua online. Oggi le possibilità di azione e reazione sono sempre più condizionate dalla velocità del contesto; i tempi ridotti rendono ancor più fondamentale anche la logistica, alla quale si impone una profonda riorganizzazione strategica e operativa.
Il Sales Manager oggi
In questo contesto, la figura e il ruolo del responsabile delle vendite e dei suoi collaboratori cambiano profondamente. Per un lungo periodo di tempo, il Sales Manager è stata la figura capace di convincere venditori, agenti e clienti ad acquistare i prodotti e i servizi dell’azienda: per molti direttori vendite, essere stato “il miglior venditore” – sovente in virtù di maggiori capacità di convincimento – ha rappresentato un titolo di merito per conseguire e mantenere la propria posizione.
Questa scelta aziendale (il miglior venditore) è tipica delle culture di marketing arretrate e ha dato vita a una generazione di direttori vendite che agiscono più per istinto che con metodo. L’attuale cultura manageriale pone invece il direttore delle vendite in una posizione strategica, tipica da “stanza dei bottoni”, dove sia il Field Sales Manager sia il Sales Director sono figure professionali specializzate.
Volendo tracciare uno schema del percorso evolutivo delle figure di un’organizzazione commerciale, è possibile disegnare una linea retta di passaggio dalla fase dell’istinto a quella del metodo. Dove si collocano, in questo percorso evolutivo, le diverse figure professionali della vendita e come possono essere classificate? Quali tra esse agiscono più per istinto e quali prevalentemente con metodo? Evidentemente, il direttore vendite “venditore” (e più ancora il super-venditore tradizionale) va collocato in larga misura sul fronte dell’istinto, mentre l’agente è già proiettato all’impostazione del metodo. Il venditore diretto è senz’altro più addentro al metodo rispetto all’istinto – ancora di più, evidentemente, è così anche per il Field Sales Manager.
In questo quadro evolutivo, dove si può collocare il nuovo Sales Manager? Qual è la sua provenienza e quali sono le sue caratteristiche peculiari? Quali devono essere le sue competenze e la sua preparazione? Come dev’essere formato? Come deve organizzarsi e agire? Come si integra nelle strutture dell’impresa e con le altre funzioni aziendali? La risposta a queste domande non può che essere innovativa e funzionale rispetto al nuovo “sistema azienda”.
Il Sales Manager deve necessariamente combinare in sé un’elevata capacità di metodo e una buona dose d’istinto, in gran parte derivata dall’esperienza; deve aver fatto un percorso culturale che lo pone in un ambiente al cui interno non è più solamente un “attore diretto”, bensì il “motore” della struttura, con obblighi e vincoli di tipo nuovo. Mentre l’attore agisce d’istinto, è libero, cambia in funzione del momento e “soddisfa il pubblico presente dal quale è condizionato”, il “motore” agisce con metodo e ha regole precise perché in assenza di procedure e di regole non può funzionare né essere efficace ed efficiente: il motore “agisce senza condizionamenti e indipendentemente dall’ambiente”.
Il Sales Manager di oggi si trova nella “stanza dei bottoni dell’impresa”, di cui concorda e condivide le decisioni; è parte integrante del “sistema impresa” e opera in una posizione che necessita di elevate capacità di coordinamento. Ha un’elevata capacità di comprensione e di utilizzo dei nuovi sistemi, nonché un’elevata dose di umiltà; è preparato ma non ritiene di esserlo completamente e quindi si tiene aggiornato su quanto avviene all’esterno per applicarvi le conoscenze e le esperienze acquisite nella sua attività quotidiana; in pratica è in “formazione permanente”. Ha una spiccata attitudine al cambiamento, per la cui messa in atto efficace sa predisporre le strategie e le azioni necessarie (anche tramite i propri collaboratori). Sa decidere in tempi brevi in merito alle cose urgenti e importanti, mentre all’occorrenza sa delegare le altre decisioni; sa valutare e accantonare le questioni e i problemi di poco conto. Il direttore vendite tradizionale non esiste più, poiché la “conduzione per ordini” non ha più senso e ragione di esistere.
Il nuovo Sales Manager guida la forza vendite ricorrendo agli strumenti che gli consentono di responsabilizzare tutti i collaboratori rispetto agli obiettivi ed è pronto e disponibile a comunicare in qualsiasi momento senza dover essere presente fisicamente; in tal modo può dedicare più tempo allo studio del sistema e allo scenario evolutivo dei mercati. Il Sales Manager è inevitabilmente connesso con manager e collaboratori di sede e di field, internamente ed esternamente all’azienda; nel contempo, non può e non deve abbandonare le “vecchie” logiche di creazione del valore. Anche il Sales Manager oggi ha infatti il compito di collaborare per incidere sulla catena del valore del business dell’azienda, trasformando i processi aziendali alla radice anche in collaborazione con il marketing e le altre funzioni aziendali (logistica in primis).
Influire sulla catena del valore
I risultati economico-finanziari non possono più essere i soli fattori a condizionare obiettivi e strategie: i manager devono essere motivati a incidere sull’intera catena del valore a monte e a valle dell’azienda, con politiche e azioni concrete e innovative, con una pianificazione strategica integrata e una struttura organizzativa in cui siano coinvolte tutte le funzioni aziendali. L’azienda dev’essere orientata non solo verso gli stakeholder e i risultati economico-finanziari, ma verso tutti i vari soggetti e attori da cui è circondata e verso l’ottimizzazione del valore complessivo di tutti questi numerosi portatori di interesse, comprese le risorse umane (che vanno maggiormente formate e valorizzate) e i clienti, che oggi influiscono sempre di più sull’azienda e sui suoi risultati.
Ne emergono nuovi modelli di impresa, più sostenibili non solo dal punto di vista ambientale, ma anche a livello sociale e di relazioni aziendali. Customer satisfaction e fidelizzazione, transizione green e sostenibilità sociale coinvolgono largamente la catena del valore e tutte le funzioni aziendali: dalla ricerca e sviluppo al flusso delle risorse, dall’approvvigionamento alla lavorazione, dal marketing alla logistica, dalla distribuzione alla gestione dei dati.
Perciò, i nuovi manager vanno formati a una visione olistica, dinamica e flessibile, orientata alla catena del valore; a loro volta, hanno poi il compito di formare e responsabilizzare i propri collaboratori in quest’ottica. Se i Sales Manager intendono contribuire a influenzare la catena del valore, devono ristrutturare le reti di vendita, riorganizzare i rapporti con i fornitori e quelli con i clienti e attuare nuove politiche di rapporto con i dipendenti.
La ristrutturazione delle reti di vendita comporta, primariamente, la riduzione del numero dei collaboratori nel field e l’aumento dei supporti tecnologici, la selezione di venditori più scolarizzati in grado di seguire il cambiamento e di servire meglio i “nuovi” clienti, la semplificazione delle procedure di comunicazione e il coinvolgimento di tutto il “sistema azienda” nel conseguimento degli obiettivi di trasformazione e miglioramento.
I fornitori non si trovano più “a monte” della filiera: grazie alla digitalizzazione e alle nuove strutture organizzative è infatti possibile consentirne l’integrazione nel processo produttivo, offrendo in tempo reale la disponibilità del prodotto; la maggior qualificazione del venditore consente inoltre di integrare il fornitore nel ciclo d’ordine senza rischi.
La digital transformation comporta a maggior ragione – e necessita – la ricalibrazione della supply chain, che non può più essere sotto il solo controllo dell’amministrazione delle vendite (o della logistica) dell’impresa fornitrice: il venditore deve poter controllare in ogni suo passaggio il circuito che collega ordine e cliente in virtù della responsabilità che ha nei confronti di quest’ultimo; in questo contesto è naturalmente da valutare la necessità/convenienza dell’outsourcing ad aziende specialiste del settore.
Costruire e gestire la nuova forza vendita
Oggi per l’azienda non ci sono praticamente più vincoli temporali, perché i tempi di decisione e di attuazione delle procedure si sono ridotti; proprio per questo, il tempo rappresenta per certi versi un peso ben maggiore, nel senso che bisogna fare tutto “bene e subito”.
I processi decisionali sono più veloci, così come le procedure di controllo e revisione di obiettivi, strategie e azioni. Sono più ampie e più tempestive anche le relazioni interne ed esterne all’azienda: gli attori dell’intera filiera e delle diverse funzioni aziendali, sempre in contatto, condividono molte più informazioni grazie alla possibilità di ricevere e fornire dati e risposte preci se e mirate senza essere vincolati da rigide modalità e tempistiche, ma nonostante questo i tempi a disposizione rimangono comunque stretti. Il cambiamento e la digital transformation dell’impresa, dei manager e dei collaboratori devono naturalmente essere impressi dall’alto, per evitare il rischio che l’azienda, invece di seguire l’innovazione, sia costretta a subirla.
Ma cosa sta cambiando sostanzialmente nel lavoro e nella gestione della forza vendita? La digital transformation consente di costruire strutture mirate per specifici settori e facilita il lavoro di dipendenti e collaboratori, ma lo rende anche più impegnativo. La forza vendite si integra nei nuovi modelli produttivi, il justin- time diventa credibile e agevolato, il build order consente al cliente di avere una visione precisa di quanto sta acquistando e costringe il venditore a una totale padronanza del “sistema servizio- impresa”.
I dipendenti sono in contatto diretto e costante con l’interno e l’esterno dell’impresa; si tende a eliminare la burocratizzazione dei rapporti e anche il rapporto gerarchico viene reso informale: si dialoga verso l’alto della struttura direttamente con la tecnica del “faccio e dico”. La possibilità, per tutti gli attori coinvolti nel sistema commerciale dell’impresa (intra ed extra-aziendali), di avere a disposizione le stesse informazioni in tempo reale e la condivisione delle stesse applicazioni rendono sempre più facile l’integrazione cliente-azienda-fornitore; le nuove aspettative del cliente, tuttavia, creano la necessità di nuovi approcci e procedure.
Il cliente (sia privato sia business) necessita sempre più di un approccio personalizzato, cosa che richiede, nella maggior parte dei casi, la disponibilità istantanea di informazioni sui prodotti, dalla traccia degli ordini ai supporti di assistenza post-vendita fino alle informazioni a database (e non solo). In più, quando la domanda (il cliente) si trova all’inizio del processo di immissione del prodotto nel mercato, anche la ricerca del fornitore è condizionata dalle attese qualitative del cliente; in sostanza, il fornitore viene scelto in base a quanto il cliente si attende.
Oggi la nuova forza vendita va aperta a una visione integrata con gli altri processi aziendali: marketing, customer service, produzione, amministrazione, logistica. Bisogna fornire a chiunque si relazioni con la clientela una singola visione completa di ciascun cliente in ogni situazione e a ogni livello del canale commerciale. Parimenti, al cliente bisogna fornire una singola visione dell’azienda e dei suoi canali commerciali attraverso tutti i canali e i punti di contatto fisici e digitali.
Costruire la nuova forza vendite significa dunque innanzitutto: chiarire gli obiettivi del progetto, delineare il processo e i relativi aspetti qualificanti, coinvolgere le competenze esterne (o interne) che potranno intervenire solo in alcune fasi del processo (partner commerciali, operatori logistici, operatori del sistema), predisporre un piano di formazione in aula e sul campo.
Il cambiamento deve guidare la forza vendite nel passaggio dalla semplice gestione operativa delle transazioni alla gestione del cliente e del mercato, formandola all’interattività con il cliente e alla generazione di transazioni di qualità elevata. Questo comporta, ovviamente, la necessità di una formazione ad hoc e la fornitura di strumenti adeguati, che dipendono – oltre che dalla chiarezza dei ruoli, dal tipo di attività e di contesto – anche dal settore e dagli obiettivi dell’impresa, dal tipo di organizzazione commerciale e dal ruolo e dal livello dei funzionari di vendita.
Tutto questo presuppone che a livello di “sistema impresa” sussistano determinate condizioni: il “sistema impresa” deve consentire la condivisione dei processi aziendali e non solo delle informazioni, dev’essere aperto a tutti gli attori coinvolti, adeguato al settore (tailored), completo e in grado di coprire tutto l’ambito di operatività, integrabile con i sistemi esterni, in grado di gestire grandi quantità di informazioni, altamente “user friendly” e accessibile al cliente autonomamente.
