In tutte le funzioni aziendali e a tutti i livelli, ricavi e spese vanno stimati sempre più precisamente. Un’attenta analisi permette di tenere sempre sotto controllo budget, conto economico commerciale del cliente, potenzialità delle zone e altri indicatori economici.
Gli aspetti finanziari costituiscono un fattore sempre più determinante (nelle vendite e non solo) sia a livello di pianificazione strategica sia sul piano operativo e gestionale: ovviamente coinvolgono, seppur in misura differente, il management e la forza di vendita, alla ricerca delle performance più elevate possibili per ogni strategia e programma d’azione. Pertanto, budget e strumenti di controllo rivestono un’importanza fondamentale e richiedono particolare attenzione.
L’importanza del budget
In tutte le funzioni aziendali e a tutti i livelli, in assenza di un budget non si va da nessuna parte: ricavi e spese vanno stimati sempre più precisamente, così come bisogna valutare i fabbisogni e le risorse disponibili in funzione degli obiettivi e dei costi delle attività utili al loro conseguimento. Il budget è uno strumento estremamente rilevante per la programmazione dell’attività di un’impresa e per il controllo dei risultati, soprattutto perché è finalizzato a valutare gli scostamenti dal programma in modo da intervenire tempestivamente con azioni correttive; del resto, oggi non è permesso sprecare risorse, che devono quindi essere impiegate al meglio dell’efficacia e dell’efficienza.
L’insieme dei prospetti delle procedure che il budget comporta dev’essere mirato a pianificare sempre più dettagliatamente le azioni della gestione futura, così da avere la possibilità di disegnare una più precisa e realistica rappresentazione economico-finanziaria anticipata della gestione.
Il “percorso” del budget comporta alcune fasi fondamentali:
• definizione degli obiettivi;
• definizione degli interventi e delle azioni che le diverse aree aziendali pensano di mettere in atto per conseguire i risultati desiderati;
• quantificazione dei risultati in termini economici e finanziari;
• redazione di un “bilancio preventivo”;
• misurazione con opportuni indicatori (aziendali, di mercato, di sistema) dei risultati sintetizzati nel bilancio preventivo;
• confronto dei risultati con gli obiettivi prefissati;
• revisione e modifica delle scelte in caso di incoerenza/scostamento rispetto all’obiettivo;
• modifica degli obiettivi (quando non credibili) e conseguente necessità di ripercorrere i sette punti precedenti.
Il budget, oltre che strumento di programmazione, è anche un importante strumento di comunicazione per tutte le funzioni aziendali: infatti, ogni azione ipotizzata dev’essere oggetto di coordinamento, poiché ha effetto sulle diverse aree dell’azienda. Il budget serve quindi anche come strumento di comunicazione affinché tutti siano al corrente di quanto accadrà e possano prendere con tempestività i necessari provvedimenti.
Il budget deve pertanto essere suddiviso in budget funzionali (marketing, vendite, acquisti, scorte, produzione, investimenti, spese amministrative, spese generali ecc.) e in budget sub-funzionali. Il livello di analisi attuato dipende dalle possibilità di controllo su tutti i livelli di analisi prefissati.
Per ogni programma d’azione dev’essere designato un responsabile, poiché in assenza di responsabilizzazione il budget non ha ragione di esistere e non sta in piedi. Che cosa si intende per controllo? Controllare significa avere presente se e come si stanno raggiungendo i risultati, la cui responsabilità va imputata a chi li ha effettivamente generati: il responsabile deve operare i controlli necessari ed effettuare un’analisi più approfondita dei fenomeni che hanno generato i risultati, scegliendo il programma d’azione più efficace in funzione degli obiettivi.
Il budget va condiviso. Anche se dev’essere predisposto da chi ne è responsabile, va comunque concordato con il “capo”, che a sua volta deve trovare il modo e il tempo per valutare il programma perché, in caso contrario, si può rischiare di escludere azioni interessanti magari solo perché inizialmente non sono state incluse nel budget. Inoltre, in quanto strumento di programmazione, il budget è soggetto a cambiamenti, purché questi siano misurati in base ai parametri con cui è stato costruito il piano.
Anche per questo motivo il controllo (sia inizialmente sia in corso d’opera) è fondamentale: è necessario trovare il tempo sufficiente per farlo e interrogarsi sempre sulle ragioni che stanno alla base di ogni situazione, anche positiva. La mancanza di controlli a priori può far sì che il budget venga preparato non “in funzione di ciò che il mercato dice che si può fare…” ma solo “in base a quanto si pensa che si potrà fare…”.
Strumenti di controllo
Per monitorare i risultati e la redditività dell’impresa (oltre che dei clienti), bisogna predisporre e utilizzare sistematicamente appositi strumenti di controllo. Eccone alcuni:
• Conto economico del cliente;
• Matrice del volume supplementare;
• Indicatori economici dell’impresa o di un’azione (per esempio, uno sconto al cliente);
• Calcolo della potenzialità delle zone di vendita.
Conto economico del cliente: come e perché
Le maggiori esigenze di efficacia ed efficienza economica comportano per le aziende la necessità di tenere sistematicamente sotto controllo la funzionalità e la redditività di ogni canale e cliente con un efficace conto economico dedicato. Il conto economico di canale e di cliente contribuisce a individuare le aree di inefficacia e di inefficienza dell’apparato commerciale dell’azienda, a rivedere le modalità di conseguimento degli obiettivi, a ottimizzare gli investimenti (evitando ulteriori costi) e a migliorare i rapporti di distribuzione.
Il conto economico del cliente è uno strumento essenziale per gestire più efficacemente ed efficientemente i clienti (professionisti, intermediari, punti vendita ecc.) remunerandoli in base ai servizi prestati e alla redditività che portano all’azienda. Il conto economico del cliente serve a stabilire quanto un cliente è redditizio per l’azienda, a evidenziare le differenze di trattamento tra i diversi clienti, a valutare la bontà delle azioni commerciali e a ipotizzare ulteriori azioni nel tempo; può essere completo – e quindi confrontabile con quello aziendale – oppure semplificato, cioè comprensivo solo delle voci di costo su cui i commerciali possono intervenire.
Il conto economico commerciale si basa su pochi parametri oggettivi: il costo di produzione, i servizi aggiunti, la logistica, ulteriori interventi, eventuali intermediazioni, i termini di pagamento, il margine commerciale che rimane all’azienda (che dev’essere il più possibile uguale – in percentuale sull’entità della fornitura – a prescindere dalla sua dimensione), listini trasparenti e difficilmente contestabili. Ogni voce del conto economico dev’essere ragionevolmente dimostrabile da parte dell’azienda fornitrice e la trattativa commerciale deve tenere conto sia di quanto effettivamente si dovrà fornire sia delle prestazioni aggiunte che saranno richieste dal cliente.
Le voci economiche aggiunte, in particolare i premi di fine anno e i contributi promozionali, devono essere predeterminabili e tenere conto nel primo caso dei volumi sviluppati dal cliente, nel secondo dei servizi che questi fornirà per ottenere il massimo successo.
È molto importante tenere sotto controllo il conto economico del primo 20% dei clienti, ossia di quella percentuale di clienti che, in base alla curva di concentrazione, genera all’incirca l’80% della cifra d’affari dell’azienda. Per ognuno di questi clienti (o per categoria), si può costruire un conto economico dettagliato al fine di verificare la redditività di ogni singolo cliente e di raffrontarla alla redditività media della categoria e dell’azienda. Tra le voci del conto economico, quella più importante e determinante ai fini della redditività e delle decisioni strategiche è il margine di contribuzione, poiché serve a garantire all’azienda la copertura delle spese generali e amministrative, l’utile prima delle imposte e il profitto. Si tratta di un’entità economica che può essere tenuta sotto controllo dal servizio commerciale in quanto ogni sua componente viene da esso decisa.
Il conto economico è essenziale ai fini del calcolo dei parametri necessari per la valutazione economica delle iniziative e, in particolare, del ROI (Return On Investment o resa economica dell’investimento), del ROS (Return On Sales o resa economica delle vendite) e del BEP (Break Even Point o punto di pareggio del cliente), dove:
e
Come ben sappiamo, il BEP corrisponde al punto in cui i ricavi totali pareggiano i costi totali: si tratta di un valore che mette in evidenza il rapporto tra costi fissi, costi variabili (legati alle potenzialità del cliente e alle prestazioni aggiunte), prezzi e profitti. Evidentemente, ogni incremento delle vendite al di sopra del BEP genera un utile; infatti:
In altri termini, questa matrice consente di determinare il volume supplementare che dev’essere generato da uno sconto affinché esso possa essere compensato e consenta di mantenere il margine assoluto sui costi variabili:
Il volume supplementare necessario per compensare uno sconto sul prezzo si calcola invece nel seguente modo:
Dove MCV è il margine sui costi variabili. Analogamente, è anche fondamentale determinare lo sconto massimo che l’azienda può riconoscere al cliente, a fronte di un ordine maggiore, per poter mantenere almeno il margine assoluto. Il calcolo del massimo sconto possibile su un ordine maggiorato è semplice:
Dove: – Sconto % max è lo sconto massimo per mantenere il margine assoluto; – Margine % è il margine % sui costi variabili obiettivo; – Quantità attuale è l’ordine che abbiamo ipotizzato; – Quantità nuova è il nuovo ordine maggiorato.
Margine commerciale e redditività del cliente
È forse pleonastico rimarcare che il margine commerciale aziendale è dato dalla differenza fra i costi sostenuti e i ricavi e che il margine totale assoluto dev’essere sufficiente al mantenimento dell’azienda, ma è senz’altro doveroso sottolineare che il margine totale si compone di un mix di valori derivante dalle diverse redditività delle gamme di prodotti dell’azienda: i prodotti hanno infatti perlopiù una redditività differente, che dipende in buona parte dalle dinamiche economiche dei mercati in cui insistono.
Per essere corretti nei confronti del cliente è importante che, nell’ambito dell’assortimento dell’azienda, tutte le referenze della stessa gamma abbiano una redditività il più simile possibile. Nel caso in cui alcune gamme o linee di prodotto abbiano redditività negative (come per esempio le novità in lancio, magari subordinate a maggiori costi di immissione sul mercato), si dovrà ottenere una redditività più elevata dalle altre gamme di prodotti, che consenta di “pagare” gli investimenti necessari per le nuove immissioni.
Il conto economico di canale e di cliente aiuta a facilitare le cose e a migliorare la redditività e i rapporti con i clienti. La negoziazione basata sul conto economico di cliente consente infatti di tenere conto sia del peso economico del cliente sia del suo apporto a ogni gamma. Si tratta di valutazioni tanto più necessarie quanto più elevata è la concentrazione del fatturato aziendale presso clienti sempre più importanti; ovviamente questa maggiore concentrazione fa dipendere l’impresa fornitrice non solo dal volume totale, ma anche e soprattutto dalla redditività relativa delle diverse categorie di prodotto.
Prevedere e controllare
Prevedere e controllare sono due imperativi determinanti nelle scelte strategiche e nelle attività operative aziendali – comprese quelle dei venditori che devono non solo conoscere sempre meglio il mercato e i clienti, ma anche prepararsi a gestire e a servire al meglio e a 360 gradi ogni cliente (tanto più se aumenta il suo peso sul mercato e sulla cifra d’affari dell’azienda). Si rende pertanto necessario un controllo progressivo che consenta di tenere sotto controllo il procedere del conto economico (del cliente, del canale, dell’azienda ecc.) e, quindi, di pianificare nuovi interventi in modo tempestivo ed efficace.
In quest’ottica, risulta opportuno predisporre una tabella sintetica che consenta di avere sott’occhio – periodo per periodo oltre che complessivamente – il numero di clienti (obiettivo) che si pensa di servire, l’ordine medio ipotizzato per il periodo tenendo conto delle azioni progettate e dei fattori contingenti (per esempio, la stagionalità), il valore di ciascun incasso o unità di vendita, il numero totale di ordini che nel periodo perverranno mediamente da parte dei clienti, il fatturato effettivo del periodo e il budget previsto e, naturalmente, lo scostamento rispetto alle previsioni.
Monitorare il potenziale delle zone di vendita
Tutto questo lavoro di previsione e controllo – i cui strumenti non si fermano certamente qui – non può prescindere dal potenziale delle zone di vendita, che va calcolato precisamente e tenuto sistematicamente sotto controllo. In quest’ottica, è importante predisporre una tabella che aiuti nel calcolo del potenziale delle zone di vendita sulla base dei dati interni ed esterni di controllo.
Ecco alcuni dei dati da inserire per ogni zona anche sulla base di una zona campione: fatturato in valore assoluto e in percentuale sul totale, indice potenziale di assorbimento, numero di venditori impegnati, indice di rendimento, fatturato obiettivo, fatturato obiettivo adeguato alla zona campione, numero di venditori obiettivo, numero di venditori adeguato, coefficiente di adeguamento e nuovo fatturato obiettivo.
SPUNTI PER UN’AUTOANALISI
I venditori oggi devono prepararsi a gestire e a servire al meglio e a 360 gradi ogni cliente, cosa che richiede l’applicazione di appositi strumenti di controllo per monitorare i risultati e la redditività delle vendite.
Budget e strumenti di controllo della redditività delle vendite: com’è la situazione?
- In azienda, budget e strumenti di controllo rivestono un’importanza fondamentale e sono oggetto di particolare attenzione?
- Sono stimati precisamente i ricavi e le spese? I fabbisogni e le risorse in funzione degli obiettivi e dei costi delle attività utili per conseguirli?
- Il “percorso” del budget comporta le seguenti fasi fondamentali? – definizione degli obiettivi; – definizione degli interventi/azioni che le diverse aree aziendali pensano di attuare per conseguire i risultati; – quantificazione dei risultati in termini economici e finanziari; – redazione di un “bilancio preventivo”; – misurazione con opportuni indicatori (aziendali, di mercato, di sistema) dei risultati sintetizzati nel bilancio preventivo; – confronto dei risultati con gli obiettivi prefissati; – revisione e modifica delle scelte in caso di incoerenza/scostamento; – modifica degli obiettivi (se non sono credibili) e conseguente ritorno ai sette punti precedenti.
- Il budget, oltre che strumento di programmazione, è anche strumento di comunicazione per tutte le funzioni aziendali?
- Il budget è suddiviso in budget funzionali (marketing, vendite, acquisti, produzione, investimenti, spese amministrative, spese generali ecc.) e in budget sub–funzionali?
- Per ogni programma di azione è designato un responsabile?
- Per monitorare i risultati e la redditività dell’impresa (oltre che dei clienti) sono stati predisposti e si utilizzano sistematicamente gli strumenti di controllo (conto economico del cliente, matrice del volume supplementare, indicatori economici dell’impresa o di un’azione, calcolo della potenzialità delle zone di vendita)?
- 16-22 – In azienda, budget e strumenti di controllo e programmazione appaiono adeguatamente pianificati e utilizzati per monitorare la bontà e la redditività delle azioni commerciali.
- 8-15 – Analisi, pianificazione e controllo sembrano non al top, o per carenze organizzative e di analisi o per carenze a livello di budget e strumenti di controllo. Bisogna effettuare una verifica per migliorare i risultati economici e commerciali.
- 0-7 – Un’analisi approfondita risulta necessaria. Che cosa non funziona a livello di sistema distributivo-commerciale, di pianificazione e organizzazione delle vendite e di strumenti di controllo?
