Chi vende deve possedere buone capacità di persuasione e una buona dose di credibilità, dev’essere in grado di assumersi i rischi necessari e deve padroneggiare le tecniche di negoziazione. La volontà di un cliente di esercitare il potere nei confronti di un fornitore dipende fondamentalmente da due variabili: la possibilità di sostituire il fornitore con facilità e la quantità di denaro coinvolta nell’affare.
Le crisi sociopolitiche ed economiche e l’andamento dei mercati hanno aumentato l’incertezza, oltre che l’incidenza dei costi distributivi e la pressione concorrenziale. Aumentano le richieste dei distributori, nonché la pressione sui prezzi e sulle condizioni commerciali e, per quanto le marche conservino la loro importanza, crescono le private label dei distributori.
Alcuni buyer aumentano l’aggressività e le richieste e per certi versi “nascondono” al fornitore la sua vera importanza, fingendo talvolta di badare più al prezzo e non dare adeguato valore alla qualità e al servizio. Dal canto loro, i fornitori non sempre si preparano adeguatamente alla trattativa e conoscono l’importanza che il prodotto riveste per il cliente; a volte hanno poca fiducia nei propri punti di forza e nelle proprie capacità di “vincere” sul cliente e non riescono a padroneggiare i margini.
Se in una situazione di forte crescita dei mercati era possibile recuperare i costi di distribuzione, con l’attuale andamento della situazione e i costi di distribuzione elevati (logistica in primis) certe spese e certe concessioni oltre budget non sono più sostenibili – a meno che non siano giustificate da reali contropartite del cliente; non potendo essere recuperati tramite un aumento dei listini, questi costi causano sovente perdite di margine e di redditività.
La direzione vendite deve quindi affrontare un nuovo modo di gestire e preparare i venditori, supportandone la crescita e formandoli a negoziare con più efficacia ed efficienza, fornendo loro nuove basi per prepararli a servire meglio, a soddisfare adeguatamente e fidelizzare i clienti.
I venditori devono sviluppare una nuova cultura nel gestire la trattativa commerciale, recuperando la centralità del prodotto e dell’azienda e spostando l’attenzione dalla marginalità al servizio e a una relazione solida di lungo periodo. La nuova professionalità di vendita si basa sulla qualità, sulla conoscenza e sul presidio del territorio e dei clienti (con nuovi e più adeguati strumenti), sulla padronanza delle caratteristiche, attese e potenzialità della clientela. Conoscendo molto bene i propri target (aziende e clienti finali), venditori e agenti possono essere in grado di soddisfarne le esigenze e di risolverne i problemi in modo economico.
Il potere della negoziazione
Si pensa che il risultato di una negoziazione dipenda in buona parte dal rapporto di forza fra le parti e dalla volontà di esercitare il potere, che, oltre a essere una caratteristica del genere umano, è insito anche nelle relazioni commerciali. La capacità di far valere la propria forza durante la negoziazione commerciale dipende in larga misura dalla preparazione dell’individuo, dalla sua conoscenza dell’azienda cliente e, naturalmente, dalla preparazione della controparte (il buyer). La volontà di un cliente di esercitare il potere nei confronti di un fornitore dipende fondamentalmente da due variabili: la possibilità di sostituire il fornitore con facilità e la quantità di denaro coinvolta nell’affare.
I buyer tendono infatti a valutare il brand e il prodotto tenendo principalmente conto del rischio che deriva alla propria azienda a seconda dell’importanza del fornitore e della conflittualità in essere. Evidentemente, il rischio per un buyer consiste principalmente nella difficoltà di sostituire un fornitore, poiché optando per il cambiamento non si ha la certezza che il nuovo interlocutore sarà in grado di soddisfare le attese qualitative dell’azienda: attese che non dipendono solamente dai buyer, condizionati dal “sistema azienda”. Evidentemente, il rischio per il buyer è tanto più elevato quanto maggiori sono il volume d’affari e la quota di margine rappresentati dal prodotto oggetto di trattativa; ma è anche tanto più alto quanto minore è il numero di fornitori e marche che offrono quel prodotto. Va da sé che se il numero di fornitori è molto elevato e la posta in gioco è bassa, il potere è in mano al buyer.
I fornitori si trovano così suddivisi in due grandi categorie: a conflittualità controllabile e a conflittualità esasperata. Per poter gestire questa conflittualità, il rapporto cliente/venditore deve giocoforza incentrarsi non solo sull’area dell’adattabilità e della convenienza, ma anche sul servizio. Appare abbastanza evidente che, mentre i fornitori a conflittualità elevata possono perlopiù limitarsi a puntare sul prezzo e su una qualità appena accettabile dal mercato e a lottare per la redditività, i fornitori strategici possono dedicare più attenzione al cliente, puntando sulla cura del prodotto e sul servizio. Il rischio per il buyer è tanto più elevato quanto maggiori sono il volume d’affari e la quota di margine rappresentati dal prodotto.
La conflittualità, il potere e le capacità nella trattativa
Quali sono i fattori che determinano il potere del cliente nei confronti dei fornitori? Nelle piccole aziende sono quasi sempre l’imprenditore o la proprietà a seguire gli acquisti e i fornitori, con un coinvolgimento diretto degli interessi aziendali. Dal momento che praticamente non entra in gioco il rischio individuale, il potere di cambiare è il più ampio possibile. Nelle grandi aziende invece, dove il rapporto con il fornitore è delegato all’ufficio acquisti, la convenienza e la responsabilità sono in gran parte personali; il potere di cambiare fornitore è dunque limitato, portando con sé un rischio individuale molto elevato se il cambiamento non è condiviso in azienda.
In entrambe le situazioni, comunque, il potere di chi acquista (perlomeno del soggetto dichiarato e/o palese) non sempre è quello reale; ma per certi versi poco importa, poiché nella trattativa conta perlopiù il potere percepito dalla controparte, i cui problemi diventano giocoforza il fulcro del potere nelle mani dell’“avversario”. Chi vende deve possedere buone capacità di persuasione e una buona dose di credibilità, dev’essere in grado di assumersi i rischi necessari e deve naturalmente padroneggiare le tecniche di negoziazione; lo stesso vale anche per chi compra. A volte capita che il venditore sia meno preparato, soprattutto perché il buyer ha già avuto modo di analizzare o discutere con altri cosa gli può servire; e, com’è ben noto, il potere è nelle mani di chi sa di più.
Negoziare significa…
Negoziare significa in primis saper padroneggiare le armi per ridurre la potenza posseduta del cliente, limitarne la propensione a esercitare il potere e sviluppare le capacità personali di far valere la propria forza. Per diminuire il potere del cliente, bisogna essere preparati psicologicamente e commercialmente alla rottura della trattativa, nella consapevolezza che una soluzione di ripiego molte volte rende più forti; ma bisogna anche sapere quanto sarà necessario cedere nel caso si decida di non rompere. Per diminuire la certezza del cliente di poter scegliere, è pure importante avere un’idea delle problematiche alle quali il cliente andrà incontro in caso di rottura della trattativa e di quale soluzione di ripiego egli pensa di avere. In questo frangente, si può eventualmente “mettere la pulce nell’orecchio” al cliente, portandolo a dubitare del fatto che i prodotti e i servizi di terze parti siano alla pari e sostituibili rispetto a quelli offerti dall’azienda. Senza dimenticare quanto sia necessario rendere il cliente ben consapevole dei costi che un cambiamento comporterebbe.
Per diminuire il potere del cliente bisogna parlare poco e saper ascoltare, il che significa chiedersi non tanto quante informazioni dare, ma quali informazioni non dare e quali ottenere. È anche importante capire chi sta condizionando le scelte del cliente (un’altra funzione aziendale, un cliente ecc.) e com’è possibile influenzare queste persone. In questo contesto, il venditore deve anche appurare concretamente quali sono i limiti di tempo del compratore (e i propri) e, nel caso in cui il tempo fosse a proprio favore, deve sapere in che modo approfittarne. Se invece il tempo fosse a favore della controparte, il venditore deve sapere come comportarsi per essere meno sottoposto a pressione o, diversamente, per creare pressione nel cliente: si potrebbero porre, per esempio, obiezioni od ostacoli come “devo chiedere in direzione e mi servono dieci giorni per dare una risposta” oppure “si potrebbero anche modificare le specifiche nel senso da voi richiesto, ma prima i vostri tecnici dovrebbero valutarne le conseguenze”.
Ai fini della trattativa commerciale, è ovviamente fondamentale sapere quant’è importante il prodotto dell’azienda per il cliente ma, a questo punto, bisogna anche precisare che cosa si intende concretamente per “prodotto”. Quello che un’azienda fornitrice offre non può certo limitarsi all’oggetto fisico (pur con tutte le sue ottime caratteristiche merceologiche, tecniche, funzionali e quant’altro), ma dev’essere un “prodotto” a 360 gradi. Infatti, il cliente non compra solo un oggetto, ma riceve un servizio che deriva dalla capacità dell’azienda di seguire, supportare e soddisfare le esigenze di qualità del singolo acquirente, grazie a politiche distributivo-commerciali, posizionamento sul mercato, livello di servizio, logistica, rispetto dei tempi di consegna, comunicazione e azioni promozionali e post-vendita (e non solo).
Ecco allora che diventa fondamentale non limitarsi a vendere, ma negoziare: quali sono le basi per un’efficace negoziazione commerciale?
Da “vendere” a “negoziare” e gestire attivamente la trattativa
Nel passaggio da “vendere” a “negoziare”, il venditore da “pusher” spesso diventa razionale e oggettivo, freddo più che affettivo e, se occorre, anche “spiacevole”. La decisione non è unilaterale, ma comune (“tu compri, io vendo”): quindi il venditore deve aiutare il cliente a decidere, puntando su valori diversi dal prezzo, come la propria preparazione e credibilità (oltre a quella dell’azienda e della proposta).
Se vuole diminuire il potere del cliente, il venditore deve saper gestire attivamente la trattativa – il che significa in primis non lasciarsi delegittimare (piuttosto, meglio rompere) e convincere il cliente che quanto dice è normale, legittimo e assodato. In quest’ottica, il venditore può farsi aiutare da una lista dei punti trattabili, dove definire i limiti (minimi e massimi) della negoziazione.
Volendo sintetizzare, le cinque “regole d’oro” per una trattativa efficace potrebbero essere sintetizzate come segue:
- Cominciare con una richiesta elevata;
- A richiesta di concessione, rispondere con un argomento;
- Non concedere nulla in assenza di una contropartita;
- Indietreggiare a piccoli passi;
- Far concludere il cliente.
Per fare in modo che sia il cliente a concludere è opportuno preparare le domande da principio – per esempio chiedendogli se concorda sulla bontà dell’offerta (la massima logicamente possibile e concedibile) – e indurlo a impegnarsi concedendo una contropartita a fronte dell’accettazione di una sua richiesta. Bisogna saper combattere sul terreno del cliente, facendo leva sui suoi obiettivi e creando pressione, spiazzando i rapporti di forza e impedendogli l’uso delle regole di negoziazione: il venditore deve eventualmente ribadire la propria posizione, ma non offrire al cliente ulteriori concessioni, ponendo un aut aut o mettendogli fretta. Non bisogna fidarsi del “potere apparente” del buyer, ma capire dove risiede il suo “vero potere”.
È fondamentale essere sempre oggettivi (non soggettivi), ricorrere ad argomentazioni condivisibili, essere puntuali e precisi e difendere l’azienda a ogni costo: ne va dell’immagine presso il cliente. A prescindere dai mezzi, non va dimenticato che l’obiettivo finale è sempre quello di salvaguardare la redditività.
Essere partner con un approccio win-win
Essere partner è possibile a patto che entrambe le parti siano consapevoli dei nuovi scenari in cui si trovano a operare. L’approccio deve cambiare da “winner to loser” a “winner to winner”: al termine della negoziazione tutte le parti coinvolte devono aver ottenuto qualcosa. Ogni progetto dev’essere quindi finalizzato alla reciproca profittabilità prendendo in considerazione sia i limiti del fornitore sia le esigenze del distributore.
Bisogna dunque concordare le risorse necessarie (umane ed economiche) da mettere in gioco, comprese le contropartite che devono essere quantificate, verificabili e realistiche. Bisogna agire per strategie comuni (le strategie di prodotto dichiarate dal fornitore sono compatibili con quelle del punto vendita?) e puntare sulla qualità della relazione in funzione del sellout, della customer satisfaction e della redditività; in funzione di tutto questo, è essenziale aumentare la conoscenza reciproca (esigenze, attese, problematiche ecc.).
Evidentemente, in un approccio manageriale al rapporto ambedue le parti collaborano e non sono avversarie: si cerca un accordo e non una vittoria, si fanno concessioni e non si pretende di ottenerne. Il rapporto è basato sulla fiducia reciproca. Si accetta di cambiare posizione, si fanno proposte e non minacce, si accettano perdite unilaterali per arrivare all’accordo finale, non si pretendono guadagni unilaterali e si evita la prova di forza, ricercando una soluzione reciprocamente soddisfacente e limitando la pressione.
Allo stesso modo, il venditore dev’essere consapevole di quali siano gli aspetti qualificanti dell’offerta di prodotti e servizi dell’azienda e della propria proposta di valore. Oltre che il valore dei prodotti, il venditore deve anche conoscere il rischio che un buyer corre nel momento in cui questi articoli non sono presenti in assortimento (naturalmente tenendo conto che non tutti i prodotti hanno la stessa importanza per il buyer, che ha il compito di gestirli in funzione del loro posizionamento).
Il buyer deve garantire una presenza adeguata del prodotto nell’assortimento del cliente grazie a un’esposizione e a un numero di referenze adeguati all’immagine, al posizionamento e all’importanza del prodotto, ma, nel farlo, deve tenere conto del fatto che ogni punto vendita ha obiettivi differenti a seconda della propria tipologia e del proprio posizionamento di mercato: obiettivi di funzionalità commerciale (e cioè di soddisfazione delle attese di qualità, assortimento e servizio del proprio cliente) e di efficienza economica e redditività.
SPUNTI PER UN’AUTOANALISI
La nuova professionalità di vendita si basa sulla qualità, sulla conoscenza e sul presidio del territorio e dei clienti (con nuovi e più adeguati strumenti). serve quindi un nuovo modo di gestire e preparare i venditori gestione efficace dei venditori nella trattativa commerciale: quante risposte affermative?
- La direzione vendite prepara i venditori a gestire più efficacemente la trattativa, spostando l’attenzione dalla marginalità alla qualità e al servizio, alla conoscenza e al presidio del territorio e dei clienti e a una relazione solida di lungo periodo?
- I venditori conoscono bene gli aspetti qualificanti dell’offerta dell’azienda e della sua proposta di valore?
- Il venditore garantisce una presenza presso l’assortimento del cliente con un’esposizione e un numero di referenze adeguati all’immagine, al posizionamento e all’importanza del prodotto?
- I venditori sono consapevoli del fatto che la capacità di esercitare il potere durante la negoziazione dipende in larga misura dalla loro preparazione e dalla loro conoscenza dell’azienda cliente?
- Sono consapevoli del fatto che il potere del cliente dipende principalmente dalla possibilità di sostituire il fornitore con facilità e dalla quantità di denaro coinvolta nell’affare? Sanno che il rischio per il buyer è tanto più elevato quanto maggiori sono il volume d’affari e la quota di margine rappresentati dal prodotto e quanto minore è il numero di fornitori e di marche possibili per quel prodotto?
- I venditori sono persuasivi e credibili? Sono in grado di assumersi dei rischi, di padroneggiare le tecniche di negoziazione e le armi per ridurre il potere del cliente, di sviluppare le proprie capacità personali di utilizzare il potere?
- Sono preparati psicologicamente e commercialmente alla rottura della trattativa, sapendo che una soluzione di ripiego molte volte rende più forti? Sanno quanto dovranno cedere nel caso decidessero di non rompere?
- Hanno un’idea dei problemi ai quali il cliente andrebbe incontro in caso di rottura e della soluzione di ripiego che pensa di avere?
- Sanno parlare poco e ascoltare? Sanno quali informazioni non dare e quali ottenere? Sanno chi sta condizionando le scelte del cliente?
- Oltre ai propri, il venditore appura concretamente quali sono i limiti di tempo del compratore?
- Sa quanto è importante il prodotto dell’azienda per il cliente? Considera quello che l’azienda offre come “prodotto fisico + servizio” (compresa la capacità di seguire e supportare il cliente e soddisfarne le esigenze di qualità grazie a politiche distributivo-commerciali, posizionamento, logistica, comunicazione ecc.)?
- 17-24: Direzione vendite e venditori hanno ben chiari i nuovi ruoli della rete vendita, soprattutto in relazione alla proposta di valore dell’azienda e al servizio al cliente in funzione dello sviluppo di un approccio win-win e di una relazione di lungo periodo.
- 9-16: Bisogna conoscere meglio organizzazione e sviluppi del lavoro di vendita per migliorare l’efficacia, il servizio e la redditività.
- 0-8: Bisogna aggiornare gli obiettivi della direzione vendite e l’organizzazione della rete vendita per sviluppare professionalmente i venditori e prepararli a un nuovo approccio più efficace ed efficiente alla trattativa commerciale.