La crisi come opportunità

Come ricorda l’etimologia della parola (dal greco krino, ossia “scegliere”), la crisi è prima di tutto un punto di svolta, a partire dal quale è possibile ripartire per risolvere i problemi dell’attività e affrontare con rinnovata sicurezza i cambiamenti del mercato. Ecco come si può fare nel settore ITS.

Com’è ormai risaputo, anche nel settore ITS i tempi buoni si alternano a tempi di magra, per cui (come ciclicamente avviene) l’argomento “gestione della crisi” oggi è tornato d’attualità. L’era post-Superbo­nus, infatti, ha reso necessario per operatori e rivendite trova­re strategie a partire dall’interno per compensare il naturale calo dei volumi, in conseguenza della mancanza di normative na­zionali a supporto delle aziende.

Sebbene fosse noto da tem­po che sarebbe arrivato il momento di fare i conti con la realtà, prevedendo le difficoltà attuali, di fatto per molti è stato difficile portarsi avanti, presi dal turbinio delle attività quotidiane: diver­se rivendite stanno correndo solo adesso ai ripari con proces­si di training ad hoc che, se condotti in modo regolare, possono permettere al team dei collaboratori di esprimere appieno il pro­prio potenziale e raggiungere grandi risultati.

Da dove partire

Il primo punto fondamentale su cui lavorare è un’analisi condivi­sa dei numeri maturati, che coinvolga i venditori e i responsabi­li dei vari reparti: il contesto ideale potrebbe essere quello di una riunione strutturata, anche lunga, da svolgersi in un ambien­te piacevole, meglio se illuminato da luce naturale che mantie­ne svegli e attivi.

Sarà fondamentale mostrare su un monitor i KPI (Key Performance Indicator) suddivisi per categorie merce­ologiche e anche per singolo venditore, affinché i partecipan­ti possano avere ben presenti i risultati oggettivi della loro attivi­tà, facendo anche il confronto con quanto ottenuto nello stesso periodo l’anno precedente.

In questo modo, i collaboratori avranno la possibilità di vede­re nero su bianco, in un contesto “collettivo”, i risultati ottenu­ti, prendendo piena consapevolezza della situazione senza il rischio di prendere i numeri sottogamba o giustificare i dati in funzione del periodo. Si tratta di una fase che, dal punto di vista tecnico, ha l’obiettivo di creare un senso d’urgenza, in modo che tutti percepiscano allo stesso modo il peso del problema e la conseguente necessità di attivare immediatamente azio­ni straordinarie e focalizzate.

Un approccio di questo tipo crea un’energia interna, con una propulsione “a fare” superiore al­la norma, che risulta un elemento chiave per generare cambia­menti importanti. Il senso di urgenza crea ritmo e tensione ver­so il risultato, mentre diversamente la probabilità di dire cose che le persone poi non faranno è grande.

La seconda fase cerca di dare un significato alla lettura dei nu­meri negativi, provando a individuare le cause della situazione. È una fase molto importante, perché permette di osservare su cosa si concentrano i collaboratori nella ricerca delle responsa­bilità: daranno la colpa del risultato negativo a elementi esterni o in parte a sé stessi, evidenziando quali attività avrebbero potuto essere messe in atto e non sono state fatte?

Ci saranno collaboratori che si concentreranno sulla scarsa af­fluenza dei clienti in rivendita, sul calo dei cantieri attivi e sulla ri­duzione dei volumi, mentre altri si metteranno in discussione, condividendo apertamente che probabilmente i numeri negativi sono anche dovuti alla mancanza (o presenza limitata) di azio­ni correttive.

Far notare alla squadra la differenza nel tipo di ap­proccio è utile, perché in questo modo i collaboratori potranno iniziare a modificare la qualità della propria reazione all’evento; in questo modo, sarà possibile portare il team di lavoro a con­centrarsi sulle proprie attività senza scaricare la responsabili­tà sugli elementi esterni (anche se naturalmente essi possono avere una certa rilevanza).

Brainstorming time

La terza fase è quella di ricostruzione: il team leader richiede ai collaboratori di fare proposte di attività per contattare nuovi clienti oppure valorizzare ancor di più quelli esistenti. In questa fase, la creatività è fondamentale, più della fattibilità, che può rappresentare un blocco per il brainstorming; il rischio infatti è che le persone tendano a non proporre nuove idee perché non ritenute fattibili. Quello che bisogna fare, invece, è esattamente il contrario: mettere sul piatto tante proposte per poi scremarle e verificarne la possibilità di attuazione.

Si potrebbe prevedere un modus operandi per cui ogni collabo­ratore condivide tre possibili azioni: basta una squadra compo­sta da 10 persone per trovarsi ad avere 30 possibili attività, un vero e proprio patrimonio. Il risultato può essere condensato in un file di proposte, da condividere con tutti i collaboratori.

Dalla teoria alla pratica

Bisogna sempre ricordare che “le persone sosterranno solo ciò che hanno contribuito a creare”, per cui è molto probabile che per sentirsi coerenti i collaboratori facciano del loro meglio per mettere in pratica le proprie idee. È in questa fase che si proce­de a definire “chi fa cosa entro quando”: si tratta di un momen­to essenziale perché le opportunità individuate non restino solo teoria. La parte attuativa permette infatti di associare un’attività specifica a un preciso collaboratore e a una tempistica, aumen­tando la probabilità che l’idea venga effettivamente attuata.

A questo proposito, un’altra cosa va sempre tenuta bene a mente: perché le frasi scritte diventino realtà è fondamentale che i collaboratori imparino a gestire il tempo. I progetti nuo­vi andranno infatti portati avanti in parallelo con le attività di rou­tine, per cui risulta fondamentale individuare in agenda il mo­mento in cui occuparsi delle nuove idee. Attenzione anche a rispettare le promesse fatte a sé stessi e non procrastinare: quanto programmato va mantenuto, altrimenti si corre il perico­lo di “mollare il colpo” e lasciar perdere il progetto.

L’importanza del contesto

L’idea di attuare determinate azioni e portarle a termine nasce a seguito di un contesto particolarmente stimolante: se in precedenza non sono state organizzate riunioni partecipative o i collaboratori non hanno portato avanti nuove attività, non significa che non siano capaci ma piuttosto che a mancare sia un contesto propedeutico a far nascere idee innovative e a portarle avanti con tutti i rischi del caso.