La definizione di ruoli e responsabilità nella rivendita permette di implementare l’efficienza di collaboratori e struttura aziendale, identificando i perimetri di azione di ciascuno ed evitando l’accavallarsi delle attività e altri malintesi.
La definizione di un organigramma e dei ruoli rappresenta il primo passo importante per l’efficienza di un punto vendita, la professionalità dei collaboratori e la chiarezza dell’organizzazione interna: obiettivi che il titolare e gli addetti alle vendite cercano di raggiungere, ma puntando sulle competenze, sulla motivazione e sulle capacità dei collaboratori – che concorrono sì in maniera importante all’efficienza e alla performance aziendale, ma solo dopo aver stabilito a partire da un organigramma i perimetri di azione, le responsabilità e i ruoli di ogni persona all’interno della struttura lavorativa.
Cosa succede quando manca uno strumento per la definizione dei ruoli
Un primo effetto negativo si manifesta quando i collaboratori – anziché riportarsi al loro diretto responsabile – si rivolgono a un’altra persona, che può essere il titolare oppure chi risponde prima alle sollecitazioni o anche chi rimprovera di meno. È facile immaginare le complicazioni che possono nascere da questo vizio di comunicazione: attività che si accavallano, malintesi, informazioni mancanti in capo a chi di dovere e così via.
Un secondo limite dell’assenza di ruoli chiari è la mancanza dell’impulso a produrre un risultato che la responsabilità porta con sé – anche in presenza di complessità o carenza di informazioni, quando si deve fare ricorso al problem solving, alla presa in carico di una questione, al collegamento con altri reparti e persone.
Infatti, quando l’approccio è quello dell’orientamento al compito, il pensiero è: «Io ho fatto quello che dovevo fare; se non c’è un risultato, non è colpa mia». La differenza tra questi due modi di fare è evidente. Non si tratta solo di una questione di professionalità: anche l’organizzazione dell’ambiente di lavoro e la chiarezza dei ruoli influiscono sull’adozione di un approccio responsabile alle situazioni.
I passi per la creazione di un modello organizzativo efficiente
La prima cosa da fare è dare un nome ai reparti – e quindi ai ruoli. Si parte sempre dalla figura più in alto nella scala gerarchica (ossia il board o la proprietà), per poi passare agli altri ruoli (per esempio, responsabile reparto ferramenta, responsabile reparto termoidraulica ecc.). Naturalmente la strutturazione dei ruoli deve coinvolgere anche le attività meno tecniche, come l’amministrazione, l’area commerciale, la formazione, il marketing, l’ufficio acquisti ecc.
Per ciascun ruolo, bisogna definire nell’ordine:
- la responsabilità, ovvero cosa deve garantire chi ricopre quello specifico ruolo;
- gli obiettivi da raggiungere (che vanno definiti anche in riferimento a chi svolge un ruolo non commerciale);
- le attività chiave che fanno tassativamente parte del ruolo.
Quello che viene fuori da questo lavoro è che definire i punti di cui sopra non è così semplice, perché si tratta di aspetti solo apparentemente ovvi: soprattutto la responsabilità e gli obiettivi meritano una riflessione prima di essere messi nero su bianco.
Una volta sistemate queste questioni, emergono spontaneamente per differenza le qualità e le caratteristiche che l’incarico richiede al singolo collaboratore che lo deve ricoprire. Qui iniziano le grandi riflessioni per le rivendite, perché di solito in questo tipo di attività il ruolo si costruisce sulla base delle caratteristiche del collaboratore: un modus operandi comodo a breve termine, che però complica sul lungo periodo l’organizzazione aziendale perché con il ricambio del personale i ruoli iniziano a vacillare.
Non bisogna dimenticare neppure che cambiare il ruolo di una persona comporta cambiamenti anche per chi svolge le mansioni a essa correlate, perché si innesca una dinamica di causa/ effetto che può dare il via a una catena di riorganizzazione.
Mettere i nomi nelle caselle
A questo punto è arrivato il momento di assegnare (metaforicamente parlando) a ciascuna casella un nome, individuando nello specifico quali persone potrebbero ricoprire i ruoli individuati. E qui viene il bello, perché sarà facile notare che saranno diverse le caselle dove compare lo stesso nome.
È vero che spesso il titolare è il reale responsabile di diversi settori e funzioni, ma bisogna sempre tenere presente che i ruoli per loro natura sono (e devono essere tenuti) separati. Si pensi all’ufficio acquisti (che stringe particolari convenzioni con specifici brand) e a quello commerciale, che vorrebbe prodotti in grado di vendersi da soli: qual è il bene superiore per l’azienda? Se i ruoli sono ricoperti da persone diverse, il conflitto ideologico può emergere così da discutere apertamente. Diversamente, quando attività totalmente lontane tra loro sono in capo a una persona sola, il conflitto resta sommerso – apparentemente con un vantaggio, ma non sempre e non per sempre.
Il miglioramento passa da conflitto e confronto: quando questi vengono negati dal modello organizzativo, è il momento in cui la decisione di mantenere immutata l’organizzazione aziendale risulta più pesante della convenienza al cambiamento.
Per andare dritti al punto: appena messo in pratica il nuovo modello organizzativo, cambierà l’approccio dei collaboratori, che attiveranno nuove capacità e sensibilità in linea con una maggiore attenzione alla responsabilità e una maggiore propensione all’autonomia. Allo stesso tempo, emergeranno le vere lacune di competenza o motivazione delle risorse, aprendo alla possibilità di iniziative e progetti di miglioramento in ogni reparto.
L’impatto positivo darà i suoi risultati anche durante le riunioni di responsabili di settore e reparto per confrontarsi sulle strategie: gli argomenti diventeranno più concreti e puntuali, con maggiore attenzione al controllo e al governo delle situazioni migliorabili nel tempo.
