In un mondo globale in costante e rapido mutamento, cambiano ruoli, funzioni e professionalità nella gestione della Supply Chain Managent. Vediamo quali sono i fattori decisivi e le modalità per rendere più efficace ed efficiente la gestione della catena di fornitura.

La competizione sempre più internazionale tra i vari sistemi Paese si focalizza non più solo nel possesso delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finiti, quanto nella disponibilità di tecnologie, di modelli organizzativi e di strumenti tali da migliorare e monitorare la qualità del servizio in termini di affidabilità, flessibilità e controllo della prestazione lungo l’intera catena di fornitura. Una sfida quella per la logistica delle imprese del comparto idrotermosanitario, non più solo tecnologica, ma anche organizzativa e delle risorse umane di analisi e comprensione dei dati per indirizzare le decisioni, sia a livello strategico che operativo e per l’ideazione di nuovi servizi ad elevato valore aggiunto. Alla luce di queste considerazioni di base, la logistica aziendale nel senso più esteso del termine, da alcuni anni sta vivendo una fase di grande trasformazione, sia a livello strutturale che organizzativo, ed è quindi del tutto evidente come il nuovo ruolo assunto da una efficace ed efficiente gestione della Supply Chain Management abbiano modificato profondamente la sua strategicità e finalità. I mercati sono cresciuti in termini dimensionali e di accessibilità, sia per la maggiore rapidità ed economicità degli scambi, dovute alle innovazioni tecnologiche nelle modalità di comunicazione e nei sistemi logistici, sia in molti settori di business anche per effetto della caduta e/o riduzione delle barriere protettive presenti a seguito dell’evoluzione del sistema economico e del clima geopolitico più favorevole. Di conseguenza, i manager a governo della Supply Chain aziendale, devono poter disporre di strumenti per la pianificazione strategica degli investimenti, del marketing logistico e degli strumenti di Information Tecnology (IT) a supporto e controllo delle varie fasi che compongono la catena logistica.
Nell’offerta di sistemi IT accanto all’area gestionale in ambiente SAP, alle funzioni dei tradizionali sistemi ERP, CRP e di Business Intelligence si sommano anche quelle amministrative, finanziarie, di gestione della produzione e della Supply Chain Management.
I sistemi di Supply Chain Management rappresentano delle soluzioni specifiche che si integrano di solito con i sistemi ERP e si rivolgono prevalentemente alla gestione delle aree pertinenti alla logistica in ingresso nei rapporti con i fornitori di materiali e la logistica in uscita per distribuzione e consegna dei prodotti. In questo senso, con l’adozione di sistemi per la Supply Chain Management si può parlare di allargamento delle funzionalità gestionali, anziché di una loro sovrapposizione. Infatti, oltre alle attività logistiche, come la gestione dei magazzini e delle spedizioni, i nuovi moduli coprono anche funzioni di previsione, sincronizzazione ed esecuzione delle attività dell’azienda estesa, compresa la gestione degli ordini e degli approvvigionamenti, nelle loro dimensioni fisiche, informative e finanziarie. In questo contesto, il Supply Chain Manager ha un ruolo fondamentale nel creare quel clima di “team working” favorevole tra le risorse umane orientato al dialogo e confronto continuo tra posizioni diverse e/o contrastanti dalle sue e finalizzato ad attuare il concetto di intelligenza collettiva. Il compito più difficile per un Supply Chain Manager sta forse nelle sue capacità di attuare quel salto di mentalità necessario a formare tutte le persone del suo team di lavoro, mettendole nelle condizioni di essere capaci di partecipare attivamente alla elaborazione del prodotto-servizio richiesto dal mercato. A lui spetta il compito di mettere in luce le potenzialità insite nelle competenze professionali presenti in azienda, nonché di trarre spunto dal dialogo continuo con fornitori e clienti per l’orientamento alla ricerca e sviluppo di nuovi modelli e soluzioni organizzative, al fine di saper pianificare e progettare progetti logistici integrati.

Livello di servizio e costi logistici
Alla Supply Chain Management vengono assegnati degli obiettivi che possono avere diverse peculiarità in relazione alle caratteristiche strutturali e dimensionali di una azienda, alla strategia aziendale e alla tipologia di clienti-canali distributivi serviti. In linea generale è possibile sintetizzarli nel raggiungimento e miglioramento del livello di servizio al cliente e nella minimizzazione del costo logistico.
Livello di servizio e costi logistici sono strettamente interrelati, per cui la definizione degli obiettivi in questione passa attraverso la ricerca di una combinazione ottimale tra il livello del servizio logistico offerto al cliente e i relativi costi per la sua produzione. Quindi la supply chain aziendale sviluppa i suoi obiettivi all’interno di quelli generali dall’impresa, con il fine ultimo di massimizzare la redditività aziendale e perciò opera tenendo in considerazione due dimensioni e precisamente: l’impatto commerciale dell’attività logistica sulle vendite e il costo percentuale di tale gestione sul valore dei prodotti.
Da un punto di vista teorico, il Supply Chain Manager dovrebbe valutare l’aumento dei ricavi prodotto dai miglioramenti incrementali del servizio offerto. Ciò è molto difficile da conoscere dettagliatamente, per cui normalmente il responsabile di questa funzione definisce un livello di servizio in linea con le esigenze del mercato, concentrandosi di più sull’analisi dei costi relativi a tale servizio.

Il livello di servizio al cliente
Il concetto di servizio al cliente attiene a una serie di attività connesse al miglioramento del processo di collegamento tra l’azienda e i suoi clienti intesi come consumatori finali da un lato e altre imprese industriali dall’altro, a seconda che riguardino la distribuzione fisica dei prodotti o il loro approvvigionamento.
Nel primo caso si fa riferimento a servizi post-vendita, assistenza tecnica, tempestività di consegna, adattamento delle caratteristiche del prodotto alle esigenze del cliente, modalità di pagamento.
In questo modo, il venditore, assume a suo carico tutta una serie di costi e responsabilità che altrimenti dovrebbe sostenere il cliente. Ad esempio, un aumento del periodo di garanzia sul prodotto provoca un aumento dei costi di manutenzione per l’azienda produttrice, mentre all’opposto, diminuiscono per il cliente.
In generale è possibile quindi affermare che l’offerta di servizio genera un aumento dei costi per l’impresa produttrice. Tale aspetto tuttavia, può costituire parte attiva di una efficace strategia di marketing per migliorare la soddisfazione del cliente, al quale non viene offerto un semplice prodotto con date caratteristiche intrinseche, ma un pacchetto che porta ad un maggior valore per l’acquirente, rappresentato appunto dai servizi aggiunti al prodotto.
Diverse indagini testimoniano l’efficacia, diretta o meno, che una simile strategia da parte del venditore ha, sul comportamento d’acquisto del consumatore. Si può quindi ritenere che investendo nel servizio al cliente è possibile ottenere benefici tanto a breve termine, quanto a lungo termine.
Discorso analogo vale nel caso della gestione degli approvvigionamenti. I servizi richiesti dalla gestione dei materiali riguardano i tempi di approvvigionamento, la conservazione delle scorte e la loro adeguata presenza al fine di garantire una coerente alimentazione del ciclo produttivo. Una eventuale mancata disponibilità di materiale, durante il processo produttivo, provoca “una rottura delle scorte”, che comporta, non solo un aggravio di costi per l’arresto della linea di produzione, ma che può anche compromettere la regolarità di fornitura delle merci al destinatario e di conseguenza un decadimento del livello di servizio al cliente. Normalmente il livello di servizio che la supply chain aziendale deve offrire è determinato da una serie di variabili legate a fattori fondamentali che regolano i rapporti tra prodotto e mercato e tra impresa e ambiente.

I costi logistici
La prestazione del servizio logistico implica un impiego di risorse, ovvero il sostenimento di costi che usualmente sono in relazione diretta con il livello di prestazione fornita dall’impresa, si parla pertanto di costo logistico totale o globale. Il concetto di costo logistico totale, include tutta una serie di voci di costo legate all’attività logistica, quindi non solo il costo del trasporto e i costi di gestione del magazzino, come invece ritenevano molte aziende in passato. È possibile classificare i costi ad oggetto nelle tre seguenti categorie:

– costi finanziari che rappresentano il costo del capitale immobilizzato nelle scorte, nell’ambito dell’intero processo logistico, sotto forma di materie prime, semilavorati, prodotti finiti;
– costi legati alle risorse impiegate, in diverse attività aziendali connesse alla gestione del processo logistico, ad esempio costi relativi all’amministrazione delle vendite o alla gestione dei magazzini, dei trasporti, etc.;
– costi opportunità, cioè i mancati guadagni dovuti a vendite mancate, penalità per ritardi nelle consegne, resi di merci da parte dei clienti, ecc..

In larga misura, parte di questi elementi di costo includono costi fissi, mentre altri sono caratterizzati da una maggiore presenza di costi variabili.
Per definizione i costi fissi, sono quelli che non variano al variare dell’output prodotto, sono cioè quelli attinenti agli investimenti in fattori a lento ciclo di utilizzo. Ad esempio, i costi per la costruzione di un nuovo magazzino, o l’acquisto di nuovi impianti o mezzi per la movimentazione e lo stoccaggio delle merci.
I costi variabili sono invece, quelli che variano al variare dei volumi produttivi, quindi legati a fattori a rapido ciclo di assorbimento da parte del processo produttivo. Ad esempio, costi di trasporto, costi di stoccaggio dei prodotti, di gestione delle attività, ecc..
Per semplificarne l’analisi e consentire di osservare la relazione esistente con il livello di servizio erogato, è possibile ricondurre il concetto di costo logistico globale alla somma dei costi connessi al trasporto, quelli derivanti dalle scelte di immagazzinaggio e quelli legati alla elaborazione degli ordini. Ovviamente il costo logistico totale varia da settore industriale a settore industriale e, all’interno dello stesso da azienda ad azienda. I principali fattori che influenzano tali differenze, sono rappresentati da elementi raggruppabili come segue:
– caratteristiche del prodotto: influenzano le principali voci dei costi in analisi, ad esempio il costo di trasporto e quello di mantenimento delle scorte, sono legati a parametri quali il valore del prodotto per metro cubo e il suo peso per metro cubo;

– politiche adottate dalla direzione generale: acquisti speculativi, livello di servizio al cliente, ampliamento della gamma prodotti, ecc. sono strategie che possono influenzare sostanzialmente i costi logistici;

– localizzazione geografica: influisce sulla distanza che separa l’impresa dalle sue fonti di approvvigionamento e dai suoi mercati di sbocco.

– canali di distribuzione: la scelta del canale di distribuzione può avere notevole incidenza sui costi logistici d’impresa in particolare sui costi di trasporto e di mantenimento delle scorte.

I freni all’applicabilità delle soluzioni di SCM
Si sottolinea come l’applicazione di soluzioni di Supply Chain Management richieda un radicale ripensamento delle logiche di conduzione di una azienda, dalle modalità di approvvigionamento dai propri fornitori fino ai rapporti commerciali con la clientela. Questi concetti legati a soluzioni si Supply Chain Management pur condivisi nella pratica manageriale, di fatto nella pratica risultano di difficoltosa implementazione.

Di seguito elenchiamo le principali ragioni:

– aspetto informativo: la natura collaborativa dei rapporti che si instaurano all’interno della stessa richiede particolare attenzione alla gestione di sistemi di comunicazione che in questo caso assumono un’importanza strategica, perché favoriscono un più ampio scambio di informazioni tra tutti i potenziali fruitori dell’intera filiera. Tali informazioni sono quelle relative ai prodotti, ai materiali di fornitura, ai loro stock di prodotto, agli ordini, alla pianificazione ed all’avanzamento della produzione, alla spedizione ed alle consegne dei beni oggetto del business. In questo modo ciascun soggetto può ottimizzare la propria attività, nell’ottica prevalente di una ottimizzazione più estesa.
– natura dei rapporti tra industria e distribuzione: in un certo senso sono delle pre-condizioni per l’attuazione di questo modello e che richiedono una forte revisione dei rapporti tra produttore e distributore che a volte hanno obiettivi certamente non convergenti;

– capacità di sopportare gli investimenti necessari: dipendenti non solo dalla volontà strategica, ma anche dalle concrete possibilità operative di superare le soglie minime dimensionali, in termini di massa critica, necessarie ad accedere a soluzioni di gestione dei flussi fisici ed informativi efficienti ed efficaci;

– misurazione delle performance: i partecipanti alla supply chain devono condividere – e ciò non risulta sempre molto facile – i sistemi di misurazione delle performance e i meccanismi di ripartizione del risparmio complessivo realizzato in un contesto di probabile asimmetria degli investimenti, legati all’implementazione delle soluzioni ai diversi stadi della specifica filiera.