Come verificare l’efficacia delle strategie aziendali

Il piano strategico, le azioni e le risorse in cui l’impresa sta investendo stanno dando i risultati attesi? Vengono verificati costantemente con un audit efficace?

A volte, “persi” nella quotidianità delle attività opera­tive, si rischia di trascurare l’importanza di ricorrere in via continuativa a un sistema di controllo per in­dividuare e valutare le performance dell’azienda e di ogni area funzionale e fattore di marketing a esse strumentali. Si tratta di un compito dal quale oggigiorno non è possibile esi­mersi, vista la grande disponibilità di tecnologie, metodi, stru­menti e dati.

Anche per le aziende di piccole dimensioni, imprenditoriali e in­dipendenti, è diventato essenziale predisporre un esauriente si­stema informativo e un efficace sistema di controllo strategico, per verificare e riadeguare le strategie e le azioni necessarie al miglioramento dei risultati; nel farlo è però necessario prestare molta attenzione.

Innanzitutto, non bisogna sovraccaricarsi di dati né di costi e occorre saper dosare bene la tipologia, la qualità e la quantità delle informazioni e la frequenza di monitoraggio – anche per­ché si tratta di dati che possono variare sensibilmente da una funzione aziendale all’altra a seconda del tipo e del livello degli obiettivi (e a seconda delle esigenze e delle tempistiche di chi è preposto all’analisi e alla valutazione delle informazioni necessa­rie per prendere le decisioni).

Inoltre, bisogna definire precisa­mente quando e quanto frequentemente mettere in atto le pro­cedure di controllo, e per quanto tempo, perché questo è utile non solo per evidenziare aspetti positivi e criticità, ma anche per mettere a disposizione di chi ne ha bisogno le informazioni con modi, combinazioni e tempi opportuni, predisponendo report snelli, puntuali e sintetici.

In quest’ottica è utile porsi alcune domande fondamentali.

L’azienda verifica sistematicamente l’appropriatezza e l’efficacia del piano strategico aziendale, dei piani relativi a ogni area fun­zionale e delle attività operative a essi strumentali? Questi piani sono integrati, sinergici e univocamente indirizzati? I rischi e la posta in gioco “valgono la candela”?

La struttura organizzativa e l’orchestrazione delle risorse impie­gate si sono dimostrate efficaci ed efficienti, con riferimento in particolare a risorse umane ed economico-finanziarie, beni ma­teriali, logistica, supply chain management, comunicazione onli­ne, offline e in store, visual merchandising, sistema informativo e IT, marketing, CRM, web marketing, reputazione e immagine aziendali? Le azioni e le mansioni delle funzioni aziendali sono definite adeguatamente e sfruttano al meglio esperienze e com­petenze specifiche?

Lo sviluppo della strategia aziendale consiste in un proces­so circolare di analisi, pianificazione, realizzazione e controllo? Questo processo è in continuo divenire? Implica l’analisi critica e la valutazione costanti della strategia, delle sue componenti, del suo funzionamento e della sua efficacia? Sono previsti piani e meccanismi di controllo finalizzati alla verifica e alla valutazio­ne dei risultati e delle performance?

Tali sistemi di controllo forniscono elementi utili alla pianificazio­ne strategica, mettendo in evidenza i punti di forza e di debolez­za, le problematiche e le opportunità? Prevedono la revisione di standard, obiettivi e politiche e, all’oc­correnza, della struttura organizzativa, dei metodi, delle proce­dure e delle attività utili alla messa in opera delle strategie e al conseguimento dei traguardi desiderati? Prevedono l’analisi e la valutazione delle performance e delle attività delle diverse fun­zioni aziendali?

Il controllo strategico è fondamentale: se ade­guatamente pianificato e gestito, consente di evidenziare ogni scostamento dagli standard prefissati e, di conseguenza, di for­mulare e mettere in atto piani contingenti finalizzati all’attuazio­ne dei correttivi sia a livello generale, sia per quanto riguarda ciascuna area funzionale.

Controllo strategico: i presupposti

Il processo di controllo strategico parte dall’analisi della situa­zione attuale, degli obiettivi e delle strategie e comporta la for­mulazione di un piano e dei relativi metodi, procedure, strutture organizzative e attività operative; la messa in atto del processo si completa con il monitoraggio dei risultati in raffronto agli indici di performance e agli standard stabiliti come riferimento.

Una volta appurati i risultati, tutti i fattori in gioco possono ri­chiedere una revisione ed essere quindi oggetto di ulteriori pia­ni strategici a corollario di quello di partenza, purché in linea con esso e a esso funzionali.

Per essere efficace, il piano strategico dev’essere sistema­tico: va dunque condotto in maniera continuativa e periodica e deve abbracciare ogni area funzionale e settore di attività dell’a­zienda; meglio ancora se è gestito da una divisione o da un’en­tità autonoma (specialisti ed esperti esterni o risorse dedicate interne all’azienda – come manager o dirigenti intermedi, re­sponsabili di divisione o di reparto, che sono magari meno spe­cializzati ma senz’altro più addentro ai problemi).

Gli standard di riferimento e gli obiettivi devono essere ben chiari, realistici e misurabili, sia per poterli mettere a confron­to con i risultati sia per consentire di pianificare e implementare eventuali adattamenti.

Anche la definizione del periodo di riferimento è essenziale: in­fatti, per quanto gli attuali sistemi informativi consentano re­port giornalieri e sorting selezionati, occorre ovviamente stabi­lire periodi logici per ciascuna area, problematica e/o finalità. Lo stesso sistema di controllo e ogni suo elemento devono esse­re oggetto di un’analisi costi-benefici, poiché gli sforzi, le risorse impiegate e i guadagni devono ovviamente valere la pena.

In linea di massima, il piano strategico dovreb­be comprendere alcune fasi fondamentali: la pianificazione delle procedure e la loro messa in atto, il controllo dei risultati e, infi­ne, la definizione e l’attuazione delle misure correttive.

In considerazione di tutto questo, l’azienda ha previsto in det­taglio la pianificazione e l’implementazione delle procedure di controllo strategico? Relativamente a quali aree funzionali e a quali specifici fattori?

Con quali obiettivi e standard di riferimento? Con quali specifi­ci indici, metodi e procedure di misurazione? Come e quanto frequentemente si verificano i risultati, le performance e gli sco­stamenti dagli obiettivi prefissati? Come e con quali correttivi si procede ad “aggiustare il tiro” al fine di ridurre o eliminare i gap individuati (revisione degli standard, degli obiettivi, delle proce­dure, delle attività, delle strategie ecc.)?

Pianificare e mettere in pratica le procedure

Lo scopo e la pianificazione delle procedure di controllo del piano strategico riguar­dano principalmente la scelta delle aree da monitorare e la defi­nizione degli standard di riferimento, degli indici di performance e dei metodi di misurazione.

L’ottica (inteso come scopo) dell’audit può essere sia orizzon­tale e di ampio raggio (con riferimento alle performance com­plessive dell’intera azienda) sia verticale (cioè specificatamente orientata all’analisi approfondita e dettagliata – ma limitata – di una o più aree, componenti strategiche e attività. Solitamente quest’ultimo tipo di audit scaturisce dalla neces­sità di approfondire le cause di una carenza di risultati emersa dal sistema di controllo generale o le criticità e le problematiche specifiche di una data area funzionale, emerse da un’analisi di tipo orizzontale.

Da dove ha deciso di partire l’azienda? Desidera ricavare una visione complessiva dell’efficacia e dell’efficienza delle strate­gie, delle attività realizzate e delle risorse impiegate? O ha inten­zione di concentrare le proprie analisi su specifiche aree? E, in caso positivo, quali e perché? Quali performance (struttura or­ganizzativa, risorse umane, aspetti economico-finanziari, custo­mer experience e customer satisfaction, location e orari, offerta e acquisti, pricing, marketing, CRM, visibilità e comunicazio­ne, promozione, visual merchandising ecc.) l’azienda considera più rilevanti – anche in termini di impatto sugli obiettivi generali e delle aree funzionali?

Gli standard di riferimento e gli indici di performance sono sta­ti precisamente definiti, in particolare in base agli obiettivi stabili­ti in sede di pianificazione strategica? Sono quantificabili, misu­rabili, coerenti e non conflittuali tra loro? Ogni standard è stato determinato realisticamente e con “non troppo ottimismo”, so­vrastimando il livello degli obiettivi raggiungibili? Per ogni stan­dard è stato fissato un range con un limite minimo e un limite massimo di tolleranza?

Quali schemi, metodi e procedure di controllo sono stati pre­disposti? Come e quanto frequentemente sono implementati e con quali risultati? Il personale è previamente informato delle procedure di control­lo o si preferisce evitarlo al fine di ottenere un quadro più realisti­co? Quali verifiche vengono effettuate durante l’orario di apertu­ra e in presenza del personale?

Il sistema informativo aziendale supporta efficacemente il pia­no e il processo di controllo strategico? Sono stati definiti speci­fici sistemi, fonti e modalità di comunicazione e interazione tra le funzioni coinvolte? Le informazioni utili e pertinenti vengono tra­smesse nel modo e nei tempi appropriati agli individui e alle fun­zioni che ne hanno bisogno? Come e da chi è redatto il report finale di ogni audit? È ben organizzato ed esauriente, pur nella sua essenzialità? Analisi dei risultati e aggiustamenti

A seguito della pianificazione del processo di controllo e delle relative procedure in base agli indici di performance e agli standard prefissati, occorre monitorare e analizzare sistematicamente le performance e ogni possibile scostamento dei risultati dagli standard. L’azienda svolge questo tipo di attività?

I risultati individuati rientrano nel range e cioè nei limiti di tolleranza? Gli standard sono stati raggiunti? Gli scostamenti sono sistematicamente e dettagliatamente analizzati al fine di individuarne le motivazioni e mettere in atto le azioni correttive necessarie? Chi si occupa dell’audit ha il potere decisionale per attivare le necessarie scelte strategiche o realizzare le attività operative necessarie? In caso negativo, viene messo in grado – dalla struttura organizzativa e dal sistema informativo aziendale – di comunicare efficacemente e tempestivamente le informazioni necessarie alla funzione aziendale di competenza e a chi è preposto a prendere le decisioni?

L’audit aziendale funziona? Fornisce informazioni utili in particolare relativamente a criticità, problemi e basse performance? A fronte di tali criticità, vengono individuati e adottati sempre e concretamente i correttivi necessari per eliminare o ridurre il gap? A quali inconvenienti si va incontro? È sempre possibile “aggiustare il tiro”?

In linea di massima, per quanto un’azienda abbia ben definito gli obiettivi (generali e specifici) e abbia ben formulato il proprio piano strategico considerando la situazione (esterna e aziendale), qualche aspetto può non essere stato previsto o ben sviscerato, come per esempio un importante evento o cambiamento esterno (il Covid-19, una guerra o l’ingresso di un nuovo concorrente rappresentano un eclatante esempio); pertanto è possibile che gli obiettivi non siano stati raggiunti.

Per ovviare al problema, o si modificano gli obiettivi e i correlati standard di performance, o si fa in modo di migliorare le performance. Per migliorare le performance non esistono che due strade: se la strategia risulta inappropriata, si modifica la strategia. Se invece la strategia risulta appropriata, bisogna modificare le modalità e le attività operative utili a metterla in atto efficacemente.

Se per esempio la comunicazione esterna, il web marketing e gli annunci a pagamento non hanno prodotto i risultati sperati (visite al sito, richieste di informazioni, acquisti online, visite presso il punto vendita ecc.) da parte dei target desiderati, bisogna intervenire ricorrendo a canali di comunicazione più mirati e pubblicando annunci più specifici, anche contenenti call to action più interessanti e premianti.

Se invece è il tasso di conversione a non soddisfare le aspettative, bisogna intervenire sull’offerta e sul visual merchandising, mettendo in maggiore evidenza l’offerta merceologica, rendendo più accattivante l’esposizione, prevedendo allestimenti promozionali ed evidenziazioni particolari in negozio e in vetrina, aumentando e migliorando la comunicazione in store e collegandola più strettamente per temi e tempistiche alla comunicazione esterna (online e offline).

Una volta apportati gli aggiustamenti necessari, il processo di controllo strategico dell’azienda deve proseguire con un regolare follow-up finalizzato ad appurare se e quanto i cambiamenti apportati hanno contribuito a migliorare l’efficacia e l’efficienza.

Per concludere…

Sistema informativo aziendale, processo di pianificazione strategica e auditing sono coordinati, coerenti e univocamente indirizzati? I (molti) dati di cui l’azienda necessita (esterni e interni, primari e secondari) sono tutti disponibili e sufficientemente dettagliati? Soprattutto, sono quelli giusti? Sono ricavabili e raggruppabili nei modi e nelle forme necessari?

Il sistema informativo aziendale, gli strumenti e le piattaforme dati a disposizione ci consentono di ricavare e/o di acquisire tempestivamente le informazioni con ampie possibilità e modalità di organizzazione, classificazione e analisi?

I benefici in termini di analisi e valutazioni più mirate, dettagliate e tempestive e i correlati vantaggi in termini di pianificazione strategica, performance e produttività valgono il tempo, gli sforzi e le risorse dedicate?

Spunti per un’autoanalisi

Come capire se è necessario formulare e mettere in atto piani contingenti finalizzati all’attuazione dei correttivi sia a livello generale, sia per quanto riguarda ciascuna area funzionale dell’azienda. 

Piano strategico: è ben organizzato ed efficace?