Allineare i team di marketing e di vendita è complesso soprattutto quando ci sono di mezzo i dati. I CRM hanno l’obiettivo di condividere una vista unica sul cliente per permettere a entrambi di lavorare al meglio.
In che modo il CRM (Customer Relationship Management) può gestire il percorso di un lead dal primo contatto all’acquisto? E qual è il momento in cui il marketing “passa la palla” alle vendite per conseguire, insieme, l’obiettivo? La risposta è nello SMarketing, un approccio orientato a migliorare sia le performance interne che la customer experience dell’utente/cliente.
Ne ha parlato Elisa De Portu, Head of Digital di Integra Solutions, agenzia partner di HubSpot che si occupa di marketing digitale e comunicazione nel B2B, associata AISM – Associazione Italiana Sviluppo Marketing. Integra Solutions si occupa anche di processi, per mettere a valore tutti i dati: quelli che già risiedono in azienda e quelli che si possono costruire tramite la presenza online. Elisa De Portu coordina un team che progetta e realizza la presenza online dei clienti dell’agenzia.
Che cosa si intende per CRM oggi?
«CRM più che una tecnologia è un approccio. Le aziende usano il CRM per gestire le loro relazioni con lead, prospect e clienti e i relativi dati. Il CRM aiuta a migliorare la customer experience e il buyer’s journey e consente di gestire non solo i contatti ma tutto ciò che recano con sé: nel caso del B2B, ad esempio, informazioni sull’azienda e sugli acquisti che ha effettuato, sulle interazioni intercorse, sul servizio clienti e sul post-vendita. Tutto ciò deve rientrare in un’unica esperienza; anche l’utente B2B, infatti, non deve avere la sensazione di dialogare con persone o aziende diverse a seconda della funzione con cui si relaziona.
Il CRM non è un gestionale, né una rubrica per la forza vendita, né una tecnologia che fa “magie” da sola; ma certamente, anche nel B2B, CRM assenti o mal gestiti comportano bassa produttività, bassa efficienza e dispersione di informazioni e di operazioni manuali, mancata “accountability” dei ruoli aziendali (chi fa che cosa e con quali risultati), povertà di dati e di analisi, scarsa soddisfazione dei clienti che vivono esperienze deludenti piene di “frizioni”, opportunità perse per mancanza di allineamento tra i dipartimenti aziendali e per scarso scambio di informazioni.
Tutte le funzioni aziendali (marketing, sales, service) concorrono al soddisfacimento del cliente se messe nella condizione di scambiare informazioni e se focalizzate su un obiettivo comune. Il CRM fa proprio questo grazie alla tecnologia, mettendo in pratica strategie già disegnate in azienda. Per realizzare progetti di CRM vincenti bisogna conoscere molto bene le persone e i processi, tutto ciò che si vive quotidianamente in azienda».
Quali sono le criticità e le opportunità di un progetto CRM?
«Con il CRM è possibile digitalizzare i processi, incrementare la produttività e il business anche grazie al fatto che molte informazioni sono già a disposizione, favorire lo scambio di informazioni (chi ha fatto che cosa e quando), analizzare il comportamento degli utenti con solidità di analisi, individuare opportunità che emergono dall’analisi o semplicemente dal verificarsi di determinate condizioni.
In assenza di CRM i contatti sono gestiti manualmente, si perde tempo nella ricerca di informazioni legate ai “singoli”, mancano dati storici su cui fare analisi e le opportunità di marketing e commerciali sono legate al focus del momento non essendovi insights e consistenza nei dati».
Come la logica SMarketing contribuisce a mettere in comunicazione e ad allineare marketing e vendite su obiettivi comuni?
«Per SMarketing intendiamo un processo trasversale di allineamento tra Sales e Marketing basato sulla definizione di obiettivi comuni per incrementare il fatturato e migliorare la customer experience con strumenti condivisi e processi data-driven. Mettere insieme queste due competenze in un unico spazio di scambio può generare moltissime opportunità.
I temi più caldi quando si parla di SMarketing riguardano la gestione dei lead e delle informazioni e l’analisi dei risultati. Innanzitutto, bisogna trovare un accordo sui lead e stabilire quando sono ancora nel campo del marketing o quando sono pronti per le vendite, bisogna condividere le informazioni sui contatti e utilizzarle per azioni mirate e attribuire il più esattamente possibile i risultati alle azioni di marketing; con la tecnologia giusta si possono definire precisi modelli di attribuzione delle azioni legate ai vari processi nell’ambito delle diverse fasi del customer journey.
Uno dei temi fondamentali delle strategie di CRM è la classificazione dei lead lungo il ciclo di vita dell’utente. Un utente, da semplice sottoscrittore ad una newsletter, può passare alla condizione di lead (utente potenzialmente interessato all’acquisto). Un lead che si ritiene abbia più probabilità di altri di diventare cliente è un Marketing Qualified Lead (MQL), ad esempio per via del numero di pagine web che ha visitato, dei contenuti che ha scaricato e di ogni altro tipo di engagement verso il content. A questo stadio il marketing deve allinearsi con le vendite per definire quali caratteristiche demografiche, attività e comportamenti fanno di un utente un MQL per l’azienda (ad esempio un certo livello di fatturato e di dipendenti, l’appartenenza a un dato settore, ecc.); in base a questa definizione è possibile assegnare dei punteggi ai contatti (lead scoring).
Un MQL diventa un SQL (Sales Qualified Lead) quando, dopo aver dimostrato interesse ad esempio scaricando assiduamente contenuti o partecipando a demo o eventi, lo si reputa disponibile ad avviare una conversazione commerciale con le vendite. Per classificare i lead si può ricorrere a vari metodi di lead generation, ad esempio la classificazione B.A.N.T. (budget, authority, needs, timeline) i cui parametri possono darci un’idea se questo lead può diventare un “buon cliente”. Per fare tutto questo occorre una tecnologia adeguata e oggi possiamo scegliere quella più consona alla nostra strategia e ai nostri investimenti nell’ambito di un’ampia offerta».
Quali caratteristiche deve avere un CRM?
«Per scegliere un CRM adeguato bisogna innanzitutto conoscere le tecnologie e le funzionalità di base che un progetto di CRM richiede e poi individuare una serie di eventuali processi particolari o add-on specifici per renderlo più potente o “aumentato” e più adatto al proprio business. Un CRM si basa come minimo sulla creazione di un database unificato per marketing, sales e servizi e sulla condivisione tra i team delle attività e dei documenti (gestione dei contatti e insights che pervengono all’azienda, documentazione).
Un CRM efficace comporta l’organizzazione delle comunicazioni utili per tracciare il consumatore, gestire le conversazioni e creare task collegati (reporting dashboard, conversations inbox, team e-mail, live chat, conversational bots, deals, ticketing). Su questa base si costruisce l’automation sia internamente che esternamente, e cioè a livello sia di CRM automation che di Marketing automation: in entrambi i casi l’importante è dare alle macchine le informazioni giuste per agire per nostro conto.
Nel caso del CRM si possono automatizzare attività interne quali l’immissione dei dati, la creazione di tasks e note per ricordare le azioni da compiere (ad esempio richiamare dei contatti), l’integrazione con i sistemi di e-mail per tracciare tutte le conversazioni mediante il log & track, le sequenze commerciali, le notifiche interne, la reportistica (relativa alle attività dei clienti ad esempio).
La marketing automation riguarda tutto ciò che può essere realizzato all’esterno: il sito web (ad esempio per personalizzare la visualizzazione delle pagine a seconda dell’utente o i form per arricchire il database), la creazione di segmenti e liste dinamici che si aggiornano da soli, workflow sulla base del comportamento degli utenti, chatbot. L’automazione intelligente rende azionabili le strategie basate sui contenuti azionabili. I flussi di lavoro combinano il contesto con il contenuto, attivando e-mail e attività interne al verificarsi di determinate condizioni e/o in base alle azioni di un potenziale cliente, ad esempio il download di un e-book, l’iscrizione al blog aziendale, l’apertura di un’e-mail, eccetera.
Il workflow non è difficile da impostare, è come fare un diagramma di flusso; la parte complessa sta nel costruire la parte strategica sulla base di precisi obiettivi. Il workflow deve partire da un’ipotesi e condurre a un risultato misurabile in termini di customer experience: ad esempio la risposta ad una comunicazione inviata all’utente (come una prenotazione, la richiesta di una demo, l’incremento del suo score nel livello dei lead, l’engagement, …).
Operativamente, questo percorso deve comprendere la definizione dell’obiettivo e degli indicatori di performance (ad esempio la compilazione di un form o la richiesta di un appuntamento), la definizione del segmento di utenti al quale rivolgersi (ad esempio tutte le persone di un dato settore che hanno interagito con l’azienda in determinati momenti), l’individuazione dei trigger, cioè delle condizioni che fanno scatenare i workflow, il momento in cui attivare i workflow (se tutto l’anno o solo in dati periodi) e se possono essere ripetuti anche per il medesimo utente e con quali sequenze temporali e tempistiche».
Quali sono le regole dello SMarketing?
«Le opportunità dello SMarketing sono moltissime, ma bisogna saperlo fare. Innanzitutto, bisogna condividere il percorso con le persone chiarendo che cosa ci si aspetta da loro e definendo gli obiettivi, i criteri e le competenze (fin dove arriva il marketing e dove iniziano le vendite); bisogna creare i documenti interni relativi alle decisioni condivise e pianificare meeting regolari per l’analisi dei dati e dei risultati».
Perché i progetti di CRM falliscono e come hanno successo?
«Falliscono quando vengono utilizzati troppo spesso per l’ispezione (catalogare dati) piuttosto che per creare miglioramenti nel processo di vendita, falliscono per mancanza di strategie o di commitment, per scarsa focalizzazione sulle persone, per scarsa attenzione ai processi, per povertà di dati e per mancanza di integrazioni. Il CRM è un metodo proattivo, non passivo; è uno strumento di lavoro che però deve basarsi su una strategia e deve tenere conto dei processi interni all’azienda per poterli snellire.
Naturalmente il CRM deriva anche da molti processi provenienti dall’esterno (webinar o call organizzati per i clienti B2B ad esempio). Per poter essere adottato in azienda, il CRM deve essere frictionless e semplice da usare e deve facilitare così tanto l’esperienza della vendita da risultare “conveniente”. Bisogna dare il giusto peso alle competenze e, quindi, alla fase di onboarding, al mentoring e alle certificazioni; bisogna costruire un gruppo di persone che lavorano sul CRM e dar loro gli strumenti necessari per saperlo usare; i leader ne definiscono la visione e i colleghi si supportano per migliorarne l’utilizzo».
Perché serve il CRM?
«Perché le persone scelgono un’esperienza oltre che un brand; perché la consistenza del brand è fondamentale in tutte le fasi; perché l’ecosistema è ricco di stimoli e dobbiamo presidiare un customer journey complesso e ricco di touchpoint; perché le persone sono sempre più connesse e sempre meno fedeli e i feedback sono fondamentali».
